В нашей компании скромные зарплаты, поэтому найти подходящих сотрудников не так просто. И вот недавно столкнулась с такой проблемой: провожу отбор резюме, встречаюсь с соискателем, все идет хорошо, у кандидата есть готовность приступить к работе. Но после встречи с руководителем кандидаты бегут… Руководитель, на мой взгляд, совершенно
не умеет проводить интервью – перескакивает с темы на тему, допрашивает, заставляет рассказывать одно и то же, нападает… Мои попытки сгладить ситуацию и направить разговор в конструктивное русло приводят к тому, что он начинает нападать и на меня прямо в присутствии соискателя. Как быть?
Как подготовить руководителя к собеседованию с кандидатом, чтобы максимально усилить вероятность благоприятного результата, рассказала HR-консультант Ирина Шакирова:
– Очень распространенная ситуация, которая часто приводит в отчаяние HR-специалистов. Давайте разбираться... Сначала определим, что делает HR-специалист до собеседования и что ему известно о кандидате
к моменту встречи с руководителем.
1. Анализ анкеты (резюме). Из резюме понятны опыт, образование, функционал, выполняемый на прежних местах работы, знания и навыки, которые указал кандидат, его пол, возраст, семейное положение, увлечения, зарплатные ожидания.
2. Телефонный звонок. В ходе разговора у него уточняется информация о причинах поиска работы, зарплатных ожиданиях, навыках, функционале. По разговору HR-специалист также может сделать вывод об эмоциональных особенностях соискателя по его речи, уточнить отношение к критическим факторам (командировки, ночные смены и т. д.).
3. Тесты, кейсы, профессиональные задания. Если первые два пункта прошли удовлетворительно, у соискателя проверяют знания, навыки и компетенции. После чего, если все хорошо, назначается собеседование.
В идеале первый и третий пункты HR-специалист обсуждает и реализует с обязательным участием заказчика вакансии– непосредственного руководителя. Руководитель уточняет функционал вакансии и требования к со-
искателям, вместе с ним разрабатываются тесты, профессиональные задания. Такая совместная работа уже делает HR-специалиста и руководителя единомышленниками, заинтересованными в поиске и отборе достойных сотрудников с учетом условий компании. Поэтому настаивайте на совместной проработке вакансий, сотрудничайте с менеджерами, иначе неудачи будут повторяться.
Обычно с кандидатом проводится два, а то и три собеседования, это зависит от сложности позиции и иерархии внутри компании. Первое собеседование проводит HR-специалист, второе – совместно HR-специалист и руководитель (заказчик вакансии), третье– директор, если принимается руководитель среднего или высшего звена.
При этом нужно четко распределить задачи каждого собеседования, чтобы:
1) собрать максимум информации для принятия решения;
2) сделать для кандидата процесс собеседования последовательным, логичным;
3) сформировать у кандидата положительное впечатление о компании.
Как распределяются задачи оценки кандидата:
|
Интервью с HR-специалистом |
Интервью с заказчиком вакансии (непосредственным руководителем) |
Интервью с высшим руководством |
|
• личное впечатление о кандидате (внешние проявления, поведенческие реакции); • опыт; • компетенции; • соответствие корпоративной культуре (ценностям) • соответствие системе мотивации; • позиционирование в рабочих отношениях (одиночка, менеджер, командный игрок); • тип референции (на что кандидат ориентируется больше– на внутреннюю или на внешнюю оценку ситуаций и людей) |
• личное впечатление • уточнение опыта, знаний, навыков, компетенций (например, работы в команде, ориентации на результат); • уточнение соответствия корпоративной культуре (ценности) и стилю управления |
• личное впечатление |
Как видно из таблицы, основная нагрузка по оценке кандидата лежит
на HR-специалистах. Они тщательно готовятся к собеседованию, исходя из имеющейся информации (оценки резюме и результатов тестирования) – формируют списки вопросов и кейсы, чтобы определить все вышеперечисленное. Первое собеседование – самое долгое по времени (предел – 1,5 часа). И его преимущество заключается в том, что HR-специалист беседует с соискателем один на один, ему легче регулировать эмоциональное напряжение, которое испытывает соискатель. Очень важно по итогам этого собеседования письменно зафиксировать в специальной форме все главные особенности кандидата, которые удалось определить.
Перед тем как назначить второе собеседование, HR-специалист встречается
с заказчиком вакансии (непосредственным руководителем) и знакомит его со всей полученной информацией, делится своим впечатлением о соискателе, высказывает предположения о его соответствии открытой вакансии и планирует вместе с руководителем второе интервью. Самое главное, чтобы в этом втором интервью не было повторов,
ненужных вопросов, ответы на которые уже получены на предыдущих этапах. И, конечно, нужно объяснить руководителю, что сейчас не только компания принимает решение о том, брать или не брать, но и кандидат оценивает компанию – идти или не идти.
Чтобы не терять на этом этапе хороших, годных кандидатов, лучше всего разработать регламент проведения собеседования, в котором изложить правила поведения руководителя во время интервью.
Наиболее важные правила:
1. Приходить вовремя, не заставлять кандидата ждать.
2. Вести диалог в спокойном уважительном тоне, без агрессии и нападок.
3. Внимательно слушать, что говорит кандидат.
4. Не отвлекаться на звонки, другие дела до окончания собеседования.
5. В случае разногласия с HR-спе-циалистом оставить обсуждение на потом (за рамками интервью).
Примерная структура интервью:
1. Взаимное представление и приветствие.
2. Рассказ о компании, о вакансии, ее функционале и задачах.
3. Уточнение опыта, знаний и навыков кандидата.
4. Оценка двух-трех ключевых компетенций, которые не оценивал HR-спе-циалист.
5. Уточнение соответствия корпоративной культуре (мотивов, ценностей).
6. Вопросы со стороны кандидата, выяснение его ожиданий.
7. Информирование о дальнейшем порядке действий.
Часто 1, 2, 6 и 7 пункты упускаются из внимания, что сильно влияет на впечатление кандидата о собеседовании.
В этом случае собеседование становится односторонним, похожим на до-прос, – этого нужно избегать.
Особенно бывает сложно на совместных собеседованиях с руководителем, если у кандидатов есть какие-либо проблемы в общении или они не понравились руководителю с первого взгляда. В такой ситуации HR-специалист выступает «буфером» и помогает как кандидату, так и руководителю, чтобы собеседование благополучно состоялось.
Как работать с «проблемными» соискателями:
|
«Молчун» |
Предупредите кандидата: • «В ходе нашей беседы будет много вопросов, прошу Вас как можно более полно отвечать на них, так как мы обоюдно заинтересованы в том, чтобы наш диалог был успешным. Здесь не может быть правильных и неправильных ответов, нам нужно вместе понять, подходит ли Вам наша вакансия, совпадают ли наши взаимные ожидания». Если кандидат говорит мало, задавайте дополнительные наводящие вопросы, используйте поддерживающую коммуникацию (дружественность, внимание, спокойное ожидание ответа). Используйте правила активного слушания (повторения: – Вы сказали… значит…; перефразирования: – Как я поняла…). Если кандидат затрудняется сформулировать ответ, дайте ему 1–2 минуты |
|
«Говорун» |
Предупредите, что в ходе интервью будете останавливать кандидата Если кандидат много говорит, останавливайте его, когда он делает вдох |
|
Не понравился |
Постарайтесь преодолеть первое впечатление и настроиться на позитивное общение, возможно, это просто ошибка восприятия (он мог напомнить кого-то, с кем были трудности в общении, после чего сложился стереотип). Сосредоточьтесь на своей цели – исследуйте соответствие кандидата требованиям вакансии |
Лучше всего назначать время собеседования так, чтобы до прихода руководителя у HR-специалиста было 5–7 минут, чтобы «расслабить» кандидата. Спросите кандидата, как он добрался до Вас, предложите ему занять удобное место в кабинете (– Где Вам будет удобно?), предложите воду, чай или кофе, демонстрируйте расположение.
Опишите цель, время и порядок интервью. Например: «Сначала руководитель (имя, отчество) расскажет Вам
о компании, вакансии, функционале, задачах, условиях. Потом мы будем обсуждать Ваш опыт… У Вас также будет возможность задать свои вопросы…».
Когда кандидат знает дальнейший ход событий, он может внутренне подготовиться к беседе.
Резюмируем:
Предварительная подготовка и хорошие деловые отношения с менеджерами помогут вам проводить успешные совместные собеседования.